城建道桥六盘水项目

  三个项目整合后，成立统一的大项目部制的六盘水项目部， 成为经营管理的中心。原来的三个项目部成为项目分部，作为各项目分部的施工生产管理中心，项目分部原来的团队仍然存在，但经营、财务、材料、试验检测等原先各自存在的三套人马，变为大项目制后的一套人马，负责三个项目分部的业务工作。此项措施，比大项目部制管理前节省10多名员工，一年可减少人员开支150万元。   

  项目部原来一个人管一摊子事，变为一人多岗，满负荷工作。以往，一个二十万平方米的房建项目，需要管理人员四、五十人，现在三个项目整合后，近五十万平方米的三个施工项目，一共才有施工管理人员40多人。

  施工材料成本占工程成本的一半以上，大项目制整合后，对材料的采购进行统一管理，增大了与市场价格进行博弈的主动权。如原先三个项目各自进行混凝土招标时，采购价每方很难低于300元，整合后，规模效益得到显现，每方价格只有260元，仅此项就可节省成本投入至少200万元。

  好的项目管理体制、机制等于六盘水项目管理成功了一半。

  但一支“非专业”的房建施工管理队伍，只有快速成长为专业团队，才是项目管理成功的必要条件。

  干中学，学中干。

  项目团队成员敢于面对困难，善于学习，勇于挑战，在完成项目施工管理目标上，树立必胜的信心。在项目管理的每一步、每一环节上，以科学专业的精神，积极面对，敢于攻关。

  贵州六盘水地区属于喀斯特地貌，山山相连，所有楼盘位置都在山坡地上，土石方施工和桩基施工体量大。三个项目分部需要先行挖走土石方120万立方米，其中，石方的爆破量占比达百分之七十。总桩基量多达2000多棵，桩基施工需要对每棵桩进行取芯检测，检测合格后方可施工。检测单位为当地一家垄断性质单位，每天只能检测两棵，土石方施工和桩基施工及检测，时间跨度达好几个月，这成为制约整个工期的一大难题。项目管理团队集思广益，通过学习讨论，研究对策，不断加快施工进度。同时，他们不间断的去当地同类型施工项目参观，学习取经，取长补短，提升水平。仅塔山项目部，对外学习参观和内部学习研讨次数就高达50多次。

  懂规矩，才能守规矩。贵州地区房建施工采用的管理规范、标准，结算办法、变更洽商等，都有别于北京等区域市场。为了更好执行当地规范和标准，李广东带领项目管理团队一方面通过学习尽快的熟悉和衔接，另一方面，先后聘用了10多名熟悉当地房建施工管理方面规范和业务的专业人才，充实到项目的安全、质量、经营等管理岗位。实施“接地气”的管理，以更好适应和融入当地的管理，尽量避免因不懂当地“规矩”，造成的管理成本增大和浪费。

  无坚不摧道桥人。六盘水项目，经过了前期艰难的施工准备和相关合同签订、进入前期基础土方和部分结构施工后，已经迎来了施工的全面决战高潮期 。

  今年9月份后，结构施工全面开花，平均五天一层楼。 塔山项目是三个项目中体量最大的工程，任务量占到整个六盘水项目一半的工程量。此前，在先后完成结构封顶的7个多层楼盘栋号施工中， 业绩突出，被评为六盘水市标杆工地。六盘水市、水城县两级政府党政一把手，先后多次带队到现场学习指导，并亲自参加了10号楼的封顶仪式。同时，还组织全市建筑系统8家施工单位200多人到现场参加2016年度六盘水建设系统“安康杯”劳动技能比赛活动。

  福利中心项目在2017年5月1日前将竣工并达到交付使用的条件，工程在7月份就形成了大干局面。目前，基础施工正在作最后冲刺，部分栋号的结构已施工至三层。朝阳项目4台挖掘机日夜拼抢基础施工，桩基施工、边坡施工齐头并进，其中有4个栋号到年底可以达到5层结构施工以上，到2017年10月1日之前，三个项目全部完成。